Zadzwoń pod numer 32 720 30 30 lub wypełnij formularz – oddzwonimy! Zamów kontakt z doradcą

Rozwój, czyli zarządzanie zmianą w organizacji

Jeśli istnieje jedna stała i pewna rzecz w prowadzeniu biznesu, to jest nią zmiana. Proces zmian w organizacji zachodzi przez cały okres jej istnienia i dotyczy zarówno jej struktur wewnętrznych, jak i otoczenia, w którym firma funkcjonuje. Jest on niezbędny nie tylko do tego, by organizacja pozostawała konkurencyjna, ale także, by stale mogła się rozwijać. Aby dowolna zmiana mogła zostać przekuta na sukces firmy, niezbędne jest systemowe zarządzanie procesem jej wdrożenia.

Zmiany są nieuniknione

Zmianę w kontekście organizacji należy interpretować bardzo szeroko – jako nieuniknione procesy, zachodzące na poziomie indywidualnym, grupowym bądź organizacyjnym i dotyczące całej organizacji lub tylko wybranych jej obszarów. Najczęściej zakres zmian odnosi się do: technik i technologii, z których firma korzysta (urządzenia, procesy wytwórcze, stosowane systemy i oprogramowanie), procesów i struktury organizacji (podział stanowiskowy, zależności między działami, zakresy danych stanowisk pracy), jej strategii (cele długo- i krótkoterminowe), kultury i organizacji pracy, a także ludzi (ich kompetencji, postaw, wartości). Proces zmian może wynikać z potrzeb wewnętrznych organizacji, np. wzrostu efektywności działania firmy, ale równie dobrze zmiana może być rezultatem konieczności dostosowania się organizacji do zmieniających się zewnętrznych warunków rynkowych. Niezależnie jednak od obszaru, do którego zmiana się odnosi, najważniejsza jest umiejętność zdiagnozowania kluczowych problemów, które hamują firmę przed rozwinięciem skrzydeł, i wprowadzenie odpowiedniej modyfikacji w obrębie organizacji.

Identyfikacja obszaru zmiany

Literatura naukowa i praktycy zarządzania podają wiele rozwiązań w zakresie diagnozowania oraz implementacji poszczególnych etapów procesu zarządzania zmianą, formułowane są ogólne modele, jak również szczegółowe wytyczne, w jaki sposób należy postępować. Dr Magdalena Gorzelany-Dziadkowiec z Katedry Strategii Zarządzania i Rozwoju Organizacji Uniwersytetu Ekonomicznego w Krakowie zwraca uwagę, że przy dokonywaniu diagnozy kluczowych problemów w organizacji, kierownictwo wielu firm często skupia się wyłącznie na wynikach finansowych i w tym obszarze szuka źródła problemów. – Należy tymczasem pamiętać, że wyniki finansowe pokazują kondycję organizacji w przeszłości, a najważniejsze dla organizacji jest posiadanie informacji o tym, jak obecnie funkcjonuje i jak będzie funkcjonować w przyszłości – mówi. Dlatego narzędziem, które poleca i które z sukcesem można wykorzystać w diagnozie kluczowych problemów w niemal każdej firmie, jest tzw. strategiczna karta wyników (ang. Balanced Scorecard). – Zawiera mierniki w czterech w zasadzie najważniejszych perspektywach każdej organizacji: finansowej, procesów wewnętrznych, rozwoju i w perspektywie klienta. Dokonując diagnozy za pomocą SKW otrzymujemy bardzo obszerny obraz tego, co dzieje się w organizacji i jest to podstawa do projektowania zmian. Diagnozy w wymienionych perspektywach można dokonać poprzez badanie kwestionariuszowe – wyjaśnia dr Magdalena Gorzelany-Dziadkowiec.

Zagrożenia wewnętrzne i zewnętrzne

Czynniki, które blokują rozwój firmy, mogą znajdować się w jej otoczeniu zewnętrznym bądź są umiejscowione wewnątrz organizacji. Do diagnozy czynników zewnętrznych można użyć typowych narzędzi analizy strategicznej, służących do analizy otoczenia – np. analizy „pięciu sił” Portera. Do poszukiwania czynników, które znajdują się w otoczeniu zewnętrznym, jak i wewnątrz firmy, można wykorzystać analizę SWOT (diagnoza silnych i słabych stron firmy oraz zagrożeń i szans stojących przed daną organizacją).  – Czasem jednak warto, by oprócz metod analitycznych menedżerowie zastosowali orientację na klienta zewnętrznego i wewnętrznego. Oznacza to branie pod uwagę opinii nie tylko klientów, ale i dostawców oraz pracowników firmy – zaznacza dr Jarosław Rubin, trener biznesu i konsultant ze Szkoły Zarządzania Zmianą. Bez zmian nie ma rozwoju, co do tego specjaliści są zgodni. Wiele firm, niestety, zakłada, że stabilna sytuacja, w jakiej znajduje się firma (zwłaszcza jej kondycja finansowa) jest stanem optymalnym i dlatego kierownictwo nie jest skłonne do wprowadzania zmian, tym bardziej, że każda zmiana kojarzona jest z niepewnością. – Takie myślenie powstrzymuje wiele organizacji przed podjęciem we właściwym momencie decyzji o zmianie i doprowadza je do nieuchronnego upadku – uważa Artur Ragan z Work Service Express. Co zrobić, by nie popełnić takiego błędu i nie przegapić momentu na wprowadzenie innowacyjnej zmiany, pozwalającej na rozwinięcie możliwości firmy? – Nie ma jednej dobrej odpowiedzi – na pewno trzeba słuchać klientów i pracowników, w tym także tych niższego szczebla, obserwować zmiany zachodzące wokół naszej organizacji (tu kluczowa jest rola działu marketingu, który powinien przewidywać i diagnozować trendy rynkowe) i oceniać konsekwencje tych zmian dla naszej organizacji – odpowiada Artur Ragan. Niekiedy jednak kierownictwu firmy trudno dostrzec zakres czy nawet obszar, który wymaga zmiany. W takim przypadku warto skorzystać z usług doświadczonej firmy konsultingowej, która z zewnątrz obiektywnie spojrzy na daną organizację i wskaże obszary do poprawy, procesy, które nie funkcjonują prawidłowo, a także zaproponuje wdrożenie odpowiednich rozwiązań.

Etapy wprowadzania zmian

Gdy obszary zmiany zostaną już z sukcesem zdefiniowane, kolejnym wyzwaniem stojącym przed managementem każdej firmy jest takie przeprowadzenie procesu zmiany, by nie zdezorganizował on codziennej pracy organizacji. Jak tego dokonać? Wiele zależy od charakteru zmiany (czy jest to zmiana planowana, czy też doraźna, wynikająca z potrzeby rozwiązania bieżącego problemu). Jeśli mówimy o zmianie, która ma na celu długoterminowy rozwój organizacji, skuteczność i efektywność jej wprowadzenia zależy w dużej mierze od jakości opracowanego planu wdrożeniowego. – W takim planie należy określić obszary zmian, warianty rozwiązań, następnie przedyskutować z zespołem określone opcje i w efekcie dokonać wyboru rozwiązania. Następnym krokiem jest określenie sposobu, w jaki ma być wdrażane wybrane rozwiązanie, zaś ostatnim etapem jest diagnoza efektów zmiany – radzi dr Magdalena Gorzelany-Dziadkowiec. Punktem wyjścia do prawidłowo przeprowadzonego procesu zmiany jest nie tylko bardzo dobra znajomość metodologii zarządzania zmianą i projektami, ale i samej firmy – jej struktury, uwarunkowań, powiązań itd. Zdaniem dr. Jarosława Rubina, który od lat zajmuje się tematyką zarządzania zmianą, dezorganizacja w firmie jest nieunikniona, nawet jeśli zmiana jest wprowadzana systemowo. Możliwe jest jedynie zmniejszenie zakresu dezorganizacji i czasu jej trwania, co można osiągnąć dzięki umiejętnemu zarządzaniu zmianą. – Działania łagodzące obejmują nadanie zmianie charakteru projektu, a następnie właściwe zarządzanie tym projektem, z wykorzystaniem np. metodologii Lean Change. W ramach tej metodologii zarządzanie zmianą przyjmuje formę cyklu, składającego się z wglądu (diagnozy), wyboru opcji działań oraz podejmowanych eksperymentów, czyli wdrożenia działań. Trzeba jednak pamiętać i być przygotowanym, że praktyka wdrożenia i tak może zaskoczyć inicjatorów zmian – wyjaśnia dr Jarosław Rubin.

Czynnik ludzki

Specjaliści zarządzania są zgodni, że największą barierą przy wprowadzaniu zmian jest czynnik ludzki. Dotyczy to zarówno pracowników, jak i kierowników. Wynika to z tego, że każda zmiana wytrąca pracowników z przyjemnego stanu stabilizacji i u wielu z nich powoduje naturalny opór wobec zmian. Reakcje mogą być różne – jedni ograniczą się do przyjęcia neutralnej postawy wobec zmian, inni będą krytykować zmiany, niektórzy zaś mogą je sabotować. – Im więcej potrzeb pracowników będzie zagrożonych przez wdrażanie „nowego”, tym większe prawdopodobieństwo wystąpienia oporu wobec zmian. Pracownicy mogą utracić poczucie pewności zatrudnienia (potrzeba bezpieczeństwa), mogą nie rozumieć zmian (potrzeba poznawcza) lub mogą odbierać zmiany jako narzucone i niekonsultowane (potrzeba szacunku). W skrajnych przypadkach, dla niektórych pracowników zmiany mogą prowadzić do utraty sensu wykonywania pracy, czyli zaatakować potrzebę samorealizacji – tłumaczy dr Jarosław Rubin. Dobrze przygotowany plan wdrożenia zmiany w organizacji pozwala na zapobieganie bądź minimalizowanie skutków wielu wymienionych postaw pracowników. – Aby zmiany nie napotkały oporu pracowników, ważne jest, by udowodnić zespołowi, iż zmiana jest konieczna, oraz wyjaśnić, że tylko przez jej wprowadzanie organizacja zapewni sobie rozwój. Kluczowe jest też czynne angażowanie pracowników w ten proces, co najłatwiej osiągnąć poprzez stworzenie koalicji z osobami, które rozumieją i czują potrzebę zmian – wyjaśnia dr Magdalena Gorzelany-Dziadkowiec.

Komunikacja i współudział

Eksperci są zgodni, że pracownicy powinni być aktywnie włączani w proces zmian, bo od nich zależy efektywność i skuteczność wprowadzanych zmian. Partycypacja pracowników może mieć różny charakter. Najsłabszą formą partycypacji jest prawo pracowników do uzyskania informacji o zmianie bez dodatkowej możliwości oddziaływania na proces decyzyjny bądź wyrażenia swojej opinii na ten temat. – Z kolei w ramach partycypacji konsultacyjnej zachęca się pracowników do podawania nowych pomysłów i wygłaszania opinii, z tym że kierownicy zachowują prawo do podjęcia ostatecznej decyzji. Wyżej od współdziałania (wyrażania swego zdania) stoi partycypacja decyzyjna, która polega na współdecydowaniu – wyjaśnia dr Jarosław Rubin. Należy pamiętać, że kluczem do tego, by wprowadzane zmiany nie spotkały się z oporem pracowników jest to, aby poczuli oni jej prawdziwy sens i cel oraz zrozumieli, że zmiana leży także w ich interesie. Umożliwianie pracownikom włączania się w proces zmian przynosi efekty długofalowe i trwałe zaangażowanie w nowy sposób funkcjonowania przedsiębiorstwa, zamiast krótkoterminowego podporządkowania się poleceniom menedżerów. – Komunikacja z pracownikami nie może być jednostronna, ważne, by przyjęła formę dialogu. Oznacza to, że tam, gdzie możemy, tam, gdzie jest to sensowne, pytamy pracowników o zdanie i pomysły na rozwiązanie pewnych kwestii, uzyskując po pierwsze ich cenny wkład, po drugie pozwalając im na współdecydowanie, co zwiększa zaangażowanie zatrudnionych w proces zmiany – dodaje Małgorzata Sacewicz-Górska, koordynator PR w ManpowerGroup, firmie doradztwa personalnego.

Pogodzić się ze zmianą

Każda zmiana wymaga zatem trwałej modyfikacji postaw pracowników. Jest to proces rozciągnięty w czasie i zwykle przebiega w trzech etapach. Etap pierwszy, „rozmrożenie”, ma na celu doprowadzenie do zmiany myślenia pracowników, by oni sami widzieli konieczność wprowadzenia zmian. Jednym ze sposobów osiągnięcia celu jest wywołanie u pracowników niezadowolenia z obecnego stanu rzeczy (zwrócenie ich uwagi na problemy, z którymi boryka się organizacja), co sprawi, że w przedstawianej przez kierownictwo wizji zmiany będą oni widzieli szansę poprawy swej sytuacji. Łatwiej wtedy eliminować wyuczone postawy, rutynowe sposoby postępowania, procedury i nawyki. Drugą fazą jest zmiana postaw i zachowań pracowników. – To etap nauki, kształtowania nowych postaw, w którym duże znaczenie odgrywają tzw. liderzy zmian, promujący nowe wzorce zachowań. Współpracownicy, widząc skuteczność stosowania nowych rozwiązań, sami przyjmują je jako swoje – wyjaśnia Monika Gancarska ze SMART HR Doradztwo Personalne. Ostatnim etapem jest „zamrożenie”, czyli utrwalenie wprowadzonych wzorców i zachowań, wzmacnianie pożądanych postaw i zachowań i wygaszenie postaw niepożądanych.

Beata Pałac | 06.07.2017 | Aktualności

W czym możemy Ci pomóc?

Współpracujemy z:

Raiffeisen Bank
Alior Bank
Aforti Finance
Takto
Getin Bank
Nest Bank
Bank pocztowy
Plus Bank
TF Bank
SMS Kredyt
Strona korzysta z plików cookie w celu realizacji usług zgodnie z Polityką Plików Cookie. Możesz określić warunki przechowywania lub dostępu do plików cookie w Twojej przeglądarce.